cours de management stratégique

Afin de mettre en place ce qu’on appelle un diagnostic ou analyse stratégique, l’entreprise est tenu dans un premier temps d’effectuer une segmentation de ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS).

Si on peut définir un domaine d’activité stratégique (DAS ou Strategic Business Unit) comme un sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de produit (ou de service). Une entreprise peut être composée d’un seul ou de plusieurs DAS.

Autrement dit, un segment stratégique consiste en un regroupement de fonctions ou de processus porteurs d’une stratégie spécifique pour l’entreprise et qui correspond à une combinaison particulière de facteurs clés de succès(FCS).
La segmentation permet d’avoir des pôles homogènes de produits (ou de services) appelés DAS.
Après avoir segmenté les activité de l’entreprise ,il faut mette en œuvre une double analyse :
Le premier type : L’analyse externe
 ✓ L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;

Il a comme objet de situer  l’entreprise sur son marché et dans son environnement et a comme finalité la détection des opportunités et des menaces auxquels fait face l’entreprise.

Concrètement ,pour se livrer à cette analyse externe, l’entreprise peut mettre en place une veille et/ou faire appel à des cabinets spécialisés pour la réalisation d’études et la stratégie.

Généralement ,les stratèges utilisent le plus souvent deux outils principaux : l’analyse PEST et l’analyse des cinq forces de Porter.

Ces deux grilles permettent de structurer la démarche et de balayer de manière exhaustive l’ensemble des facteurs externes à l’entreprise
L’analyse PEST :

Avant de pouvoir identifier les opportunités et menaces auxquelles une organisation doit faire face, il est nécessaire de comprendre l’environnement général dans lequel elle opère.
 En effet, les grandes tendances présentes au niveau du macro-environnement peuvent avoir un impact sur les choix stratégiques des organisations.

Les facteurs d’influences environnementales sont classés en quatre grandes familles représentées

par les lettres PEST.

✓ Politique, légal et réglementaire

− Politique, fiscale, sociale, sécurité, etc.

− Lois et normes sur la protection de l’environnement.

− Régulation du commerce extérieur.

✓ Économique

− Cycles économiques, crises, etc.

− Évolution du PIB, de l’inflation, des taux d’intérêt.

− Cours des matières premières.

− Accès au crédit.

✓ Socioculturel, démographique

− Taille et vieillissement de la population ;

− Évolution des modes de vie et des niveaux d’instruction ;

− Distribution des revenus ;

✓ Technologique

− Investissement en recherche et développement.

− Évolution des technologies.

Les cinq forces de Porter :

Le modèle des cinq forces de Porter permet d’effectuer un diagnostic de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (diagnostic externe) en précisant les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’activité (ou « industrie »). L’attrait potentiel du secteur est fonction du jeu des forces exercées par cinq grands types d’acteurs économiques : plus leur intensité est importante, moins le secteur sera attractif.

L’entreprise est non seulement soumise à la concurrence directe des autres entreprises du secteur, mais aussi à la pression de quatre grands types d’intervenants, qui sont susceptibles de capter une partie du profit du secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts. Ce sont donc cinq forces qui s’exercent sur l’entreprise :

L’analyse des cinq forces de Porter mesure l’intensité concurrentielle sur un secteur donné

✓ La concurrence en place :Il s’agit de la concurrence actuelle de l’entreprise sur son secteur d’activité.
✓ Les nouveaux entrants. Qui sont les nouveaux concurrents potentiels ?
✓ Les fournisseurs. Quelle pression les fournisseurs sont-ils en position d’exercer sur les marges?
✓ Les clients :Quelle pression les clients sont-ils en position d’exercer sur les marges ?

✓ Les produits de substitution. Quels produits différents pourraient rendre le même service.

que le produit de l’entreprise ?

Le deuxième type : L’analyse interne :

✓ L’analyse interne qui consiste à analyser et identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise, compte tenu des produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels, elle a choisi de se développer.

Parmi les modèles les plus connus pour l’analyse interne nous étudierons :

✓  La matrice BCG
Le Boston Consulting Group (BCG) propose dès la fin des années 1960 d’analyser le portefeuille d’activités d’une entreprise à partir de deux indicateurs : la croissance du marché (taux de croissance sur l’année) et la part de marché relative (part de marché de l’entreprise divisée par celle du leader, ou du challenger si l’entreprise considérée est elle-même leader).

Cette matrice croise deux types de données:

§  la croissance du chiffre d’affaires des différentes activités représentée en ordonnées;

§  la part de marché sur chacune des activités représentées en abscisses ;

La matrice BCG répartit le portefeuille d’activités en 4 grandes familles :

✓ les vaches à lait ;

✓ les étoiles ;

✓ les dilemmes ;

✓ les poids morts.

Les vaches à lait sont les activités arrivées à maturité.

L’entreprise y a une forte part de marché, mais le taux de croissance du marché est faible.

Elles génèrent des rentrées importantes.

L’objectif est de maintenir la position dominante.

Les étoiles sont le futur de l’entreprise. Ce sont des activités sur lesquelles l’entreprise a une forte part de marché et sur lesquelles le taux de croissance du marché est fort. Il convient, dans ce cas, de maintenir la position jusqu’à ce que la maturité du marché transforme cette activité en « vache à lait ».

Les dilemmes sont les activités sur lesquelles l’entreprise n’a qu’une faible part alors que le marché est en croissance. . L’entreprise est donc face à une alternative : allouer des ressources ou abandonner.

Les poids morts sont les activités pour lesquelles l’entreprise dispose d’une faible part d’un marché en croissance faible. Ces activités sont des poids mort en rentabilité et en trésorerie. C’est la pire des situations. Il ne reste à l’entreprise qu’à abandonner ces activités.

Le diagnostic :
Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT

Le diagnostic rassemble les éléments recueillis au cours des phases d’analyse interne et externe. On utilise pour cela le modèle SWOT(Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses).

✓Menaces : ce sont les faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables.

✓ Opportunités: elles correspondent aux faits ou tendances du marché et de son environnement qui sont plutôt favorables.

✓ Forces : ce sont les atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services.

Ce sont ses points forts par rapport aux concurrents.

✓ Faiblesses : ce sont les points faibles de l’entreprise ou des gammes de produits ou services.

Une fois, le diagnostic posé, il faut ensuite identifier les objectifs que l’on se donne et le plan d’actions pour atteindre ces objectifs.

Trois pistes sont préconisées pour cela :

✓ sécuriser les points faibles et les menaces ;

✓ consolider les points forts ;

✓ se développer sur les opportunités de marché.

Les trois stratégies génériques appliquées aux DAS les plus connues :

✓ La domination par les coûts

Cette stratégie consiste à réduire au maximum le coût de revient d’un produit ou service.

✓ La stratégie de différenciation

L’entreprise propose aux clients des produits et services ayant des caractéristiques différentes de l’offre de la concurrence et une valeur perçue supérieur.

✓ La stratégie de concentration

L’entreprise se concentre sur une niche de marché. Cela implique un accès au marché restreint.